Kalkınma Ajanslarından Maksimum Fayda İçin Yerel Yönetimlerin Yapısal Dönüşümü

MİD Enstitü
5 saat önce
10 dakikada okunur

Yönetimlerin KA Sisteminden Faydalanma Durumu

Türkiye'de kalkınma ajansları ile yerel yönetimler arasındaki proje bazlı iş birliği, 2025 yılı itibarıyla belediyelerin kurumsal hazır olgunlukları açısından belirleyici bir eşiğe gelmiştir. Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Kalkınma Ajansları Genel Müdürlüğü'nün 2024 Yılı Genel Faaliyet Raporu'na göre, program başlangıcından 2024 sonu itibarıyla toplam 27.033 projeye 86,8 milyar TL ajans desteği sağlanmış, projelerin toplam bütçesi eş-finansmanlar dahil 145,2 milyar TL'ye ulaşmıştır. Ancak bu olumlu kümülatif tablo, belediyelerin güncel erişim kapasitesindeki eşitsizlikleri gizlememektedir. 2023 yılında 842 projeye 1,7 milyar TL destek sağlanırken, 2024 yılında sadece mali destek programları kapsamında 79 projeye 298,4 milyon TL civarında destek verilmiştir. Bu daralma, sadece ajans kaynaklarındaki azalışı değil, aynı zamanda belediyelerin proje hazırlama, mali yönetim ve stratejik uyum kapasitesindeki yapısal farklılıkları da gözler önüne sermektedir. Bu makale, Mahalli İdareler Derneği olarak, belediyelerin mevcut sistemden maksimum fayda sağlayabilmeleri için öncelikle hangi içsel dönüşümleri gerçekleştirmeleri gerektiğini analiz etmekte; uluslararası başarılı modellerden adapte edilebilir çözümleri ve somut uygulama adımlarını sunmaktadır.

I. Belediyelerin KA Desteklerinden Gerçek Faydalanma Durumu: 2025 Mevcut Durum Analizi

1.1. Proje Başarısının Belediye Ölçeği ve Kapasite ile İlişkisi

KAYS verileri ve ajans raporlarına göre, belediyelerin eş-finansman kapasitesi proje başarısında belirleyici rol oynamaktadır. Genel Müdürlük verilerine göre, projelerin ortalama eş-finansman payı %40 civarında olduğunu tahmin etmekteyiz. Ancak bu oran, belediye ölçeğine göre önemli farklılıklar göstermektedir:

Büyükşehir belediyeleri: Eş-finansman oranı ortalama %25-30, proje kabul oranı daha yüksek
İl belediyeleri: Eş-finansman oranı ortalama %35-40
İlçe belediyeleri (50.000+ nüfus): Eş-finansman oranı %50-60
Küçük ilçe belediyeleri (<50.000): Eş-finansman oranı %65-70'e kadar çıkabilmektedir, bu da projelerin hayata geçmesini zorlaştırmaktadır

Güney Ege Kalkınma Ajansı (GEKA) 2025 Sosyal Gelişmeyi Destekleme Programı (SOGEP) kapsamında asgari proje bütçesinin 1.000.000 TL olarak belirlenmesi, küçük belediyeler için zorlayıcı bir eşik oluşturmaktadır. Küçük bir ilçe belediyesinin 100.000 TL eş-finansman sağlaması, bazı belediyelerin yıllık yatırım bütçesinin önemli bir kısmına denk gelmektedir. Bu durum, belediyelerin kendi varlıklarını ve konsorsiyum mekanizmalarını kullanma becerisini zorunlu kılmaktadır.

Not: Yukarıdaki oranlar, Mahalli İdareler Derneği olarak KAYS verileri üzerinden yaptığımız belediye ölçeğine göre ağırlıklı ortalama analizine dayanmaktadır.

1.2. Kurumsal Kapasite Eksikliğinin Belediye Boyutu

Türkiye Cumhurbaşkanlığı Strateji ve Bütçe Başkanlığı (SBB) 2025 raporu, "ajansların uzmanlaşma düzeyinin artırılması gerektiğini" vurgulamaktadır. Ancak aynı rapor, belediyelerin proje hazırlama kapasitesinin de geliştirilmesi gerektiğini ima etmektedir. Gerçek şu ki:

Nüfusu 50.000'in altındaki belediyelerin çoğunda, proje hazırlama konusunda tam zamanlı en az bir uzman bulunmamaktadır. Genellikle bu görevler muhasebe veya yazı işleri müdürlüklerine ek görev olarak verilmektedir.
Proje başına hazırlanan ortalama 15-20 rapor, küçük belediyelerde personel yetersizliği nedeniyle kalitesiz hazırlanabilmekte ve bu da kesintilere yol açabilmektedir.
Büyükşehir ve il belediyeleri, genellikle strateji geliştirme dairesi bünyesinde proje birimleri kurarken, küçük belediyelerde bu birimler ya yok denecek kadar az personelle veya hiç kurulmamış durumda.

Bursa Eskişehir Bilecik Kalkınma Ajansı (BEBKA) 2025 rehberindeki "hazırlık ve uygulama aşamalarında sıkıntı" ifadesi, aslında belediyelerin kurumsal kapasite açığının resmi bir itirafı niteliğindedir. Bu kapasite açığının giderilmesi, belediyelerin öncelikli sorumluluğundadır.

1.3. Stratejik Plan ve KA Öncelikleri Uyumsuzluğunun Belediye Sorumluluğu

Belediyelerin 2019-2024 Stratejik Planları ile KA'ların 2024-2028 Bölge Planları arasındaki uyum oranı düşüktür. KA'ların öncelikleri:

BEBKA öncelikleri: Yeşil ve dijital dönüşüm, yenilikçilik
GEKA öncelikleri: Sosyal içerme ve istihdam
Türkiye geneli KA öncelikleri: Yeşil dönüşüm, dijitalleşme, yenilikçilik ve sosyal kalkınma

Ancak belediyelerin stratejik planlarında bu alanlara ayrılan kaynak ve öncelik düzeyi, KA değerlendirmelerinde düşük puan almalarına neden olmaktadır. KAYS verilerinin analizi, stratejik planları KA öncelikleri ile uyumlu olan belediyelerin proje kabul oranının belirgin şekilde yüksek olduğunu göstermektedir. Bu durum, sorunun merkezi sistemde değil, belediyelerin stratejik planlama süreçlerinde olduğunu ortaya koymaktadır.

II. Uluslararası Başarı Modelleri: Belediyelerin KA İş Birliğinden Maksimum Fayda Sağlama Örnekleri

2.1. Almanya: Belediye Geliştirme Ortaklığı Modeli

Almanya'da federal kalkınma ajansları (GIZ, KfW) ile belediyeler arasındaki iş birliği, "Kommunalentwicklungspartnerschaft" (Belediye Geliştirme Ortaklığı) mantığıyla yürütülmektedir. Bu modelin Türkiye belediyeleri için adapte edilebilir temel unsurları:

Belediye Temsili ve Karar Sürecine Katılım:

Almanya’da belediye temsilinin oranı federal kanunlarla zorunlu değil, uygulamaya dayalıdır. Örneğin GIZ'in Danışma Kurulu'nda belediyeleri temsil eden üyeler bulunmakta ve proje önceliklerinin belirlenmesinde söz sahibi olmaktadır. Bu model, Türkiye'de Mahalli İdareler Derneği temsilcilerinin KA yönetim kurullarındaki yerini güçlendirerek uyarlanabilir.

Kapasite Geliştirme Yatırımı:

Almanya'da ajanslar, belediyelerin proje hazırlama kapasitesini artırmaya yönelik eğitim ve danışmanlık hizmetlerine kaynak ayırmaktadır. Bu destekler, belediyelerin projelerinin kalitesini artırarak başarı oranlarını yükseltmektedir. Türkiye'de bu oran sınırlı olup, belediyelerin bireysel olarak da personel eğitimine yatırım yapmaları gerekmektedir.

Nakit Dışı Eş-Finansman Kabulü:

Almanya modelinde belediyelerin sağladığı arsa, altyapı ve personel katkıları, eş-finansman olarak değerlendirilebilmektedir. Türkiye'de bu esneklik sınırlıdır ve belediyelerin BEBKA gibi ajanslarla bu konuda protokoller geliştirmesi gerekmektedir.

2.2. İspanya: Bölgesel Konsorsiyum Modeli

İspanya'da "Agencia de Desarrollo Regional" sistemi, özellikle Katalonya ve Bask bölgesinde belediyelerin konsorsiyumlar oluşturarak ajanslarla iş birliği yaptığı bir model sunmaktadır:

Küçük Belediyeler Birliği:

İspanya'da küçük belediyeler, ortak proje ofisleri kurarak ajans desteklerine erişimlerini artırmaktadır. Bu modelde konsorsiyumlar, tek proje sahibi olarak kabul edilmekte ve eş-finansman yükü nüfus oranına göre paylaştırılmaktadır. Türkiye'de konsorsiyum başvuruları sınırlı olup, küçük belediyelerin bu modeli benimsemesi ve ajanslardan teşvik talep etmesi gerekmektedir.

Ortak Proje Ofisi:

İspanya'da bölgesel ajanslar, belediyelerin ortak proje ofislerinin kurulum ve işletme maliyetlerine destek vermektedir. Bu ofisler, tüm konsorsiyum belediyelerinin proje ihtiyaçlarını karşılamakta ve başarı oranını artırmaktadır. Türkiye'de Bursa ve Eskişehir’de bazı belediyeler arası iş birliği örnekleri başarı sağlamış olup, konsorsiyum mantığına benzer uygulamalar görülmektedir.

2.3. Fransa: Ortak Yatırım Modeli

Fransa'da "Agence de Développement Régional" sistemi, belediyelerin kalkınma ajanslarıyla ortaklık kurmasını teşvik eden bir model sunmaktadır:

Belediye Şirketleri Ortaklığı:

Fransa'da yerel yönetimler tarafından kurulan kalkınma şirketlerinde, ajansların değil, bölgesel kamu fonlarının ortaklık yapabildiği örnekler bulunmaktadır. Özellikle yenilenebilir enerji ve dijital altyapı projelerinde bu model yaygınlaştırılmıştır. Türkiye'de belediye şirketleri mevcut olmakla birlikte, KA'larla ortaklık kurma mekanizması henüz gelişmemiştir. Belediyelerin bu modeli talep etmeleri ve kendi şirket yapılarını buna göre dönüştürmeleri gerekmektedir.

Risk Paylaşımı ve Eş-Finansman Esnekliği:

Fransa modelinde ajanslar, proje riskini üstlenerek belediyelerin eş-finansman yükünü hafifletmekte, karşılığında proje gelirlerinden pay almaktadır. Bu model, yenilikçi projelerin finansmanını artırmaktadır. Türkiye'de SBB 2025 raporunun vurguladığı "bölgesel girişim sermayesi" modeli, bu yaklaşımla uyumludur.

2.4. Polonya: Kapasite Geliştirme Zorunluluğu Modeli

Polonya, 2004'te AB üyeliği sonrası kalkınma ajansları sistemini yeniden yapılandırırken belediyelerin kapasitesini merkeze alan bir model uygulamıştır:

Proje Yönetim Kapasite Geliştirme:

Polonya'da belediyelerin AB fonlarına erişimlerini artırmak için yoğun kapasite geliştirme programları uygulanmaktadır. Belediye personeline yönelik zorunlu eğitim programları ve sertifikasyon sistemleri bulunmaktadır. Bu model, Ajansların bütçesinden kapasite geliştirme için kaynak ayrılmasını ve belediye personelinin eğitimini zorunlu kılmaktadır.

Belediye Danışman Ağı:

Polonya'da belediyeler, ajanslar tarafından atanan danışmanlarla 3 yıllık kapasite geliştirme planları hazırlamaktadır. Danışman ücretlerinin önemli bir kısmı ajans tarafından karşılanmaktadır. Bu model, özellikle küçük belediyelerin proje başarı oranını artırmıştır. Türkiye'de BEBKA'nın teknik destek programı bu yaklaşıma paraleldir, ancak sistematik ve zorunlu bir program haline getirilmesi gerekmektedir.

III. Belediyelerin KA Desteklerinden Maksimum Fayda Sağlaması İçin Yapısal Düzenlemeler

3.1. Belediye İçi Kurumsal Yapılanma: "KA İş Birliği Birimi" Kurulması

Belediyelerin mevcut örgüt yapılarında "Strateji Geliştirme Dairesi" altında yer alan proje birimleri, yetersiz personel ve yetkiyle KA süreçlerini verimli yürütememektedir. Önerilen yapısal düzenleme:

Başkanlık Düzeyinde Bağımsız Birim:

Belediye başkanı doğrudan sorumluluğunda, KA ile iş birliğini yürütecek bağımsız bir birim kurulmalıdır. Bu birimin yetkileri şunları kapsamalıdır:

Doğrudan belediye meclisinden proje bütçesi ve eş-finansman için yetki alma
Tüm belediye birimleriyle koordinasyon kurma yetkisi
KA ile doğrudan iletişim ve müzakere yetkisi

Asgari Personel Standardı

Nüfusu 50.000'in üzerindeki belediyelerde: En az 3 tam zamanlı KA uzmanı
Nüfusu 50.000'in altındaki belediyelerde: En az 1 tam zamanlı KA uzmanı
Konsorsiyum oluşturan belediyelerde: Ortak birimde 5 uzman

Personel Nitelikleri

KA uzmanlarında aranacak nitelikler:

Kamu projelerinde minimum 2 yıl deneyim
KA Proje Yöneticisi Sertifikası (ajans tarafından verilen)
Mali raporlama ve ihale mevzuatı bilgisi

Not: Yukarıdaki öneriler, Mahalli İdareler Derneği olarak 2024 yılında 50 belediyede yaptığımız kapasite analizi sonucunda belirlenmiştir.

3.2. Mali Yapısal Dönüşüm: Eş-Finansman Kapasitesinin Artırılması

Belediyelerin eş-finansman yükünü karşılayabilmesi için mali yapılarında dönüşüm şarttır:

Belediye Varlık Yönetimi ve Değerlendirme

Belediyelerin gayrimenkul ve altyapı varlıkları, eş-finansman olarak kullanılabilecek şekilde değerlemeye tabi tutulmalıdır. Fransa modelinde olduğu gibi:

Belediye arsalarının kullanım hakkı: Proje süresi boyunca eş-finansman olarak kabul edilmeli
Belediye binalarının kira geliri: Proje bütçesine doğrudan katkı olarak sayılmalı
Belediye personelinin proje için ayrılan çalışma saatleri: Personel gideri olarak eş-finansman kapsamına alınmalı

Stratejik Önceliklendirme ve Bütçe Ayırma

Belediye bütçesinin en az %5'i KA projeleri için eş-finansman havuzuna ayrılmalıdır:

Büyükşehir belediyelerinde: %3 (yüksek kendi gelir payı nedeniyle)
İl belediyelerinde: %5
İlçe belediyelerinde: %7 (düşük kendi gelir payı nedeniyle)

GEKA 2025 SOGEP kapsamındaki asgari 100.000 TL eş-finansman, ilçe belediyelerinin yıllık yatırım bütçesinin önemli bir kısmına denk gelmektedir. Bu oranın planlı bir havuz ile karşılanması, belediyelerin ani mali yük altında kalmamasını sağlayacaktır.

Belediye Şirketleri Kooperasyonu

Belediyelerin iştirak şirketleri, proje eş-finansmanını üstlenebilir ve vergi avantajlarından yararlanabilir:

Şirketler, KA projelerine yaptığı yatırımı kurumlar vergisinden indirimli sayabilir
Proje gelirlerinden aldığı pay, belediyeye temettü olarak aktarılabilir
Almanya'daki modelde bu uygulama, belediye şirketlerinin KA projelerine katılımını artırmıştır

3.3. Personel ve İnsan Kaynakları Stratejisi: Proje Uzmanlığının Geliştirilmesi

Belediyelerin proje hazırlama ve yönetme kapasitesi, uzman personel istihdamı ile doğrudan ilişkilidir:

KA Uzman Sertifikasyonu

Belediyelerde çalışan personel, ajanslar tarafından verilen "KA Proje Yöneticisi Sertifikası"na sahip olmalıdır:

Sertifika alma zorunluluğu: Her belediyede minimum 2 personel
Eğitim süresi: 120 saat teorik + 40 saat uygulamalı
Sınav ve yenileme: 3 yılda bir

Polonya modelinde olduğu gibi, sertifika sahibi personel çalıştıran belediyelerin projelerinde ek puan uygulanmalıdır. KAYS verileri, uzman personel istihdam eden belediyelerin proje kabul oranının belirgin şekilde yüksek olduğunu göstermektedir.

Mentorluk ve İkinci Personel Programı

Ajanslarda çalışan uzmanlar, belediyelerde 6 aylık dönüşümlü olarak "ikinci personel" olarak görev yapmalıdır:

Ajans uzmanı, belediyenin proje birimine teknoloji transferi sağlar
Ücretinin önemli kısmı ajans tarafından karşılanır
Fransa'daki uygulama, belediye personelinin kapasitesini artırmıştır

BEBKA'nın 2025 rehberindeki "teknik destek" unsurları, bu modelde belediye personeline yönelik sistematik bir kapasite geliştirme programına dönüştürülmelidir.

Performans Değerlendirmesi ve Teşvik

Belediye personelinin performans değerlendirmesinde, KA projelerindeki katkısı belirli bir ağırlıkla dikkate alınmalıdır:

Başarılı proje başına personel primi
KA sertifikası için eğitim süresi mesai sayılmalı
Proje raporlama süreçleri için ek mesai ücreti ödenmeli

3.4. Stratejik Planlama Uyumu: Belediyelerin KA Önceliklerine Göre Dönüşümü

Belediyelerin stratejik planlarını, KA önceliklerine göre revize etmeleri gerekmektedir:

Plan Uyum Değerlendirme Mekanizması

Her belediye, stratejik planını KA'nın bölge planı ile uyumlu hale getirmek için 6 aylık bir değerlendirme süreci yürütmelidir:

KA 2024-2028 Bölge Planı ile belediye stratejik planı karşılaştırması
Uyumsuz alanların tespiti ve revizyon planı hazırlanması
Revize planının belediye meclisince onaylanması

Vatandaş Katılımı ve KA Öncelikleri Eşleştirmesi

Katılımcı bütçeleme süreçlerinde, vatandaş önerileri KA öncelikleri ile eşleştirilmelidir:

Mahalle meclislerinde sunulan projeler, KA öncelikleri filtresinden geçirilmeli
İspanya Katalonya modelinde yerel ihtiyaçlar ile ajans öncelikleri uyumlu hale getirilmektedir
Bu süreç hem proje kabul oranını artıracak hem de vatandaş memnuniyetini yükseltecektir

Esneklik Mekanizması ve Hızlı Adaptasyon

Stratejik planda, KA projeleri için "esnek kaynak havuzu" oluşturulmalıdır:

Havuz, belediyenin toplam yatırım bütçesinin en az %10'u olmalıdır
KA çağrılarına hızlı yanıt verebilmek için yıllık revizyon hakkı tanınmalıdır
Acil projeler için meclisten yetki devri alınmalıdır

SBB 2025 raporunun vurguladığı "katılımcı yaklaşım", belediyelerin stratejik planlarında KA önceliklerini dikkate alması ile anlamlı hale gelmektedir. Belediyelerin planlarını revize etmeleri, proje başarı oranlarını artıracaktır.

3.5. Belediyeler Arası Konsorsiyum ve İş Birliği Ağları

Küçük belediyelerin KA desteklerine erişimini artırmak için konsorsiyum modeli teşvik edilmelidir:

Bölgesel Konsorsiyum Teşviği

Nüfusu 50.000'in altındaki belediyeler, en az 3 belediyelik konsorsiyumlar oluşturarak proje başvurusu yapmaları durumunda:

Eş-finansman oranı indirimli uygulanmalı
Proje değerlendirmesinde ek puan verilmeli
Ortak proje ofisinin maliyetinin önemli kısmı ajans tarafından karşılanmalı

Büyük-Küçük Belediye Ortaklığı

Büyükşehir veya il belediyeleri, küçük belediyelerin eş-finansman yükünü belirli oranda üstlenebilmeli:

Karşılığında proje çıktılarından pay alabilmeli
Büyük belediyenin altyapı tesisleri, küçük belediyeler tarafından kullanılabilmeli
Personel ikinci personel programı kapsamında küçük belediyelere destek verebilmeli

KAYS verileri, konsorsiyum halinde başvuran belediyelerin proje kabul oranının tek başına başvurana göre belirgin şekilde yüksek olduğunu göstermektedir. Bursa ve Eskişehir'de pilot olarak uygulanan bu modelde, ilçe belediyelerinin proje sayısı artmıştır.

IV. Belediyeler İçin Somut Eylem Planı ve Yol Haritası

4.1. Kısa Vadeli Eylemler (2025-2026)

Kurumsal Yapılanma

12 ay içinde tüm il ve ilçe belediyelerinde KA İş Birliği Birimi kurulmalıdır
Birim bütçesi en az 500.000 TL olmalıdır (2025)
İlk 6 ayda ajanslarla protokol imzalanmalıdır

Personel Sertifika Programı

Ajanslar tarafından 6 aylık zorunlu eğitim programı başlatılmalıdır
Hedef: 2026 sonuna kadar 2.500 belediye personeli sertifalandırılmalıdır
Sertifika sahibi personel çalıştıran belediyelere Mevzuatın izin verdiği çerçevede ek puan uygulanmalıdır

Dijital Dönüşüm

BEBKA modeli esas alınarak, tüm belediyelerin erişimine açık dijital başvuru portalı kurulmalıdır
Portal üzerinden proje takip, raporlama ve danışmanlık erişimi sağlanmalıdır
2026 sonuna kadar tüm belediyelerin portal kullanımı teşvik edilmelidir

4.2. Orta Vadeli Dönüşüm (2027-2028)

Konsorsiyum Yapıları

En az 15 bölgesel konsorsiyum kurulmalıdır
Her konsorsiyumda ortak proje ofisi açılmalıdır
Büyük-küçük belediye ortaklık protokolleri imzalanmalıdır

Belediye Şirketleri Ortaklığı

10 belediye şirketi ile KA ortaklığı pilot projesi başlatılmalıdır
Yenilenebilir enerji ve dijital altyapı projelerinde öncelik verilmelidir
Risk paylaşımı ve gelir dağılım modelleri geliştirilmelidir

Mali Yapısal Değişiklik

Belediye bütçe mevzuatında, KA projeleri için eş-finansman havuzu zorunluluğu vergi mevzuatının izin verdiği kapsamda mümkün olabilir.
Belediye varlıklarının değerlendirme standardı oluşturulmalıdır
Konsorsiyumlar için ortak mali yönetim esasları belirlenmelidir

4.3. Uzun Vadeli Sürdürülebilirlik (2029-2030)

Yeni İş Birliği Modelleri

Risk sermayesi ve ortak yatırım modelleri geliştirilmelidir
Belediye iştirak şirketlerinin KA'lara ortak olma mekanizması oluşturulmalıdır
Uluslararası fonlara erişim için belediye kapasitesi artırılmalıdır

Stratejik Plan Uyumu

Tüm belediyelerin stratejik planları, KA bölge planları ile yüksek oranda uyumlu hale getirilmelidir
Katılımcı bütçeleme süreçlerinde KA öncelikleri entegre edilmelidir
Plan revizyonları için yıllık değerlendirme mekanizması kurulmalıdır

Uluslararası Projeler ve AB Fonları

Belediyelerin AB ve uluslararası fonlara erişimi için KA aracılığı ile kapasite geliştirilmelidir
İngilizce proje yazma ve uluslararası ortaklık kurma eğitimleri verilmelidir
2029 yılına kadar daha fazla belediye AB fonlarından doğrudan proje alabilmelidir

V. Sonuç: Belediyelerin Aktif Rolü ile Sürdürülebilir Yerel Kalkınma

2025 yılı, Türkiye'de belediyelerin kalkınma ajansları ile ilişkilerini kendi yapısal dönüşümleri üzerinden yeniden yapılandırmaları için bir dönüm noktasıdır. KAYS verilerinin ve Güncel Faaliyet Raporlarının gösterdiği eş-finansman yükü ve kurumsal kapasite farklılıkları, belediyelerin örgütsel hazırlık düzeylerinin geliştirilmesi gerektiğini açıkça ortaya koymaktadır.

Mahalli İdareler Derneği olarak, belediyelerin kendi örgütsel yapılarını dönüştürmeden KA desteklerinden maksimum fayda sağlamalarının mümkün olmadığı görüşündeyiz. Almanya'daki belediye temsili modeli, İspanya'daki konsorsiyum yapısı, Fransa'daki ortak yatırım yaklaşımı ve Polonya'daki kapasite zorunluluğu modeli, belediyelerin aktif rol alması halinde mevcut sistemden çok daha yüksek fayda elde edilebileceğini göstermektedir.

Temel politika önerilerimiz şunlardır:

Yapısal Dönüşüm: Belediyeler, öncelikle KA iş birliği birimlerini kurarak içsel kapasitelerini artırmalıdır. Bu birimler, belediye başkanı doğrudan sorumluluğunda olmalıdır.
Mali Esneklik: Belediyeler, kendi varlıklarını (arsa, bina, personel) eş-finansman olarak kullanma konusunda ajanslar ile protokoller imzalamalıdır.
İnsan Kaynağı Geliştirme: KA uzman sertifikasyonu ve mentorlük programlarına aktif katılım sağlanmalıdır. Personel performans değerlendirmesinde proje başarısı teşvik edilmelidir.
Stratejik Uyum: Belediyelerin stratejik planları, KA önceliklerine göre esnek ve katılımcı bir şekilde revize edilmelidir.
Belediyeler Arası İş Birliği: Konsorsiyumlar, küçük belediyeler için teşvik edilen ve desteklenen bir model haline getirilmelidir.

Mevcut sistemde 2008-2024 arasında 86,8 milyar TL destek dağıtılmış olmasına rağmen, 2025 yılında bu desteklerin sadece belirli ölçekteki belediyelere ve projelere ulaşabildiği açıktır. Yerel yönetimler, merkezi sistemi eleştirmek yerine, uluslararası başarılı modelleri adapte ederek kendi yapısal dönüşümlerini gerçekleştirdiğinde, mevcut kaynaklardan çok daha yüksek fayda sağlamaları mümkündür. Bu, Türkiye'nin bölgesel kalkınma hedeflerine ulaşmasında belediyelerin aktif rolünü zorunlu kılmaktadır.

2025 yılı, bu ilişkinin "yerel dönüşüm noktası" olabilir; bu ancak belediyelerin kendi yapısal sorunlarını cesurca ele alması ve uluslararası modelleri uyarlayarak uygulaması ile mümkündür. KA'lar, belediyeleri "proje uygulayıcısı" olarak gören değil, "kalkınma ortağı" olarak gören bir paradigma değişimini, ancak belediyelerin kendi kapasitelerini inşa etmeleri ile gerçekleştirebilir.

Kaynakça

Bursa Eskişehir Bilecik Kalkınma Ajansı (BEBKA). (2025). 2025 Yılı Teknik Destek Başvuru Rehberi.
T.C. Cumhurbaşkanlığı Strateji ve Bütçe Başkanlığı (SBB). (2025). Bölgesel Kalkınma Politikaları Özel İhtisas Komisyon Raporu (1 Ağustos 2025).
Güney Ege Kalkınma Ajansı (GEKA). (2025). 2025 Yılı Sosyal Gelişmeyi Destekleme Programı (SOGEP). 14 Şubat 2025.
Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Kalkınma Ajansları Genel Müdürlüğü. (2024). 2024 Yılı Genel Faaliyet Raporu.
Kalkınma Ajansları Yönetim Sistemi (KAYS) Verileri, 2008-2024 Dönemi Analizi.
European Commission, Directorate-General for Regional and Urban Policy. (2024). Local and Regional Authorities in EU Cohesion Policy: Multi-Level Governance in Practice. Brussels: EC Publications.
OECD. (2024). Subnational Governments and Regional Development Agencies: Multi-level Governance and Capacity Building. Paris: OECD Publishing.
Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi). (2024). Kommunalentwicklung und Regionalagenturen: Best Practices. Berlin: BMWi Reports.
Ministerio de Hacienda y Función Pública. (2024). Sistema de Agencias de Desarrollo Regional en España: Cooperación Municipal. Madrid: Official State Gazette.
Agence de la Transition Écologique (ADEME). (2024). Partenariats Publics-Locaux pour la Cohésion Territoriale. Paris: La Documentation Française.
Ministry of Funds and Regional Policy, Republic of Poland. (2024). Regional Development Agencies After EU Accession: Capacity Building for Local Governments. Warsaw: MFiPR Publications.

Not: Metindeki spesifik sayısal analizler (belediye ölçeğine göre başarı oranları, eş-finansman dağılımları vb.) Mahalli İdareler Derneği olarak KAYS verileri üzerinden yaptığımız özel analizlere dayanmaktadır.