Yerel Yönetim Birliklerinin Mali Sürdürülebilirliği: 2025 Sonrası Görünüm ve Politika Önerileri

1. Giriş

Türkiye’de yerel yönetim birlikleri; belediyeler, il özel idareleri ve diğer mahalli idareler arasında kaynakların ortak kullanımı, ölçek ekonomilerinin yakalanması ve bölgesel düzeyde hizmet koordinasyonunun güçlendirilmesi açısından kritik bir role sahiptir. Su ve kanalizasyon birliklerinden katı atık birliklerine, kırsal kalkınma ve çevre altyapı birliklerinden planlama ve ulaştırma odaklı birliklere kadar farklı tematik yapılara sahip bu örgütlenme biçimi, tek tek belediyelerin kapasitesini aşan pek çok yatırım ve hizmetin hayata geçirilmesini mümkün kılar.

Bununla birlikte, yerel yönetim birliklerinin mali sürdürülebilirliği uzun süredir tartışılmakta olup, 2023–2025 döneminde artan maliyetler, enflasyonist baskılar, ihale mevzuatındaki karmaşıklıklar, öz gelir yetersizlikleri ve ulusal/uluslararası fonlara erişimdeki kapasite sorunları nedeniyle daha da görünür hâle gelmiştir.

Türkiye Cumhuriyeti Cumhurbaşkanlığı Strateji ve Bütçe Başkanlığı (SBB) tarafından hazırlanan On İkinci Kalkınma Planı (2024–2028), yerel yönetimlerin mali yapısındaki kırılganlıkları bir kez daha ortaya koymakta; özellikle öz gelirlerin yetersizliği, merkezi paylara bağımlılığın yüksekliği, mali disiplin ve iç kontrol eksiklikleri, uzun vadeli yatırım planlamasını zorlaştıran temel unsurlar olarak vurgulanmaktadır.

Bu değerlendirmelere ek olarak, Sayıştay’ın 2024 yılı mahalli idareler denetim raporları, 2025 Kasım’ında kamuoyuna açıklanmış ve toplam 245 idare – 211 belediye, 31 bağlı idare ve 3 mahalli idare birliği için mali ve hukuki açıdan önemli bulgular ortaya koymuştur. Bu raporlar, belediyelerde ve bağlı idarelerde tespit edilen çok sayıda yapısal sorunun birlikleri de doğrudan etkilediğini, hatta bazı bulgularda Köylere Hizmet Götürme Birlikleri ve yerel yönetim birliklerine usule uygun olmayan ödenek aktarımlarına özellikle işaret edildiğini göstermektedir.

Dolayısıyla 2025 sonrası için birliklerin mali sürdürülebilirliğini tartışmak, yalnızca teknik bir bütçe ve muhasebe meselesi değil; yerel hizmetlerin niteliği, demokratik hesap verebilirlik, kamu kaynaklarının etkin ve dürüst kullanımı ile doğrudan bağlantılı bir yönetişim sorunudur.

2. Türkiye’de Yerel Yönetim Birliklerinin Hukuki Çerçevesi

Türkiye’de yerel yönetim birliklerinin hukuki çerçevesi, temelde 5355 sayılı Mahalli İdare Birlikleri Kanunu, 5393 sayılı Belediye Kanunu, 5216 sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu, 5018 sayılı Kamu Malî Yönetimi ve Kontrol Kanunu ve 6085 sayılı Sayıştay Kanunu etrafında şekillenmektedir.

2.1. Esas Kanun: 5355 Sayılı Mahalli İdare Birlikleri Kanunu

5355 sayılı Kanun, birliklerin:

• Tüzel kişiliğini,

• Kuruluş usullerini ve birlik tüzüğünün zorunlu unsurlarını,

• Organlarını (birlik meclisi, birlik encümeni, birlik başkanı),

• Bütçe ve mali yapılarını,

• Gelir kaynaklarını ve harcama usullerini

detaylı biçimde düzenlemektedir.

Kanuna göre birlikler; üye mahalli idarelerin meclis kararlarıyla katıldıkları, belirli bir hizmet alanında faaliyet göstermek üzere kurulan ve özel bütçeli mahalli idare tüzel kişilikleridir. Bu yapı, birlik bütçesinin hem 5018 sayılı Kanun’un genel ilkelerine, hem de Sayıştay denetimine tabi olmasını beraberinde getirir.

2.2. Belediye Kanunu’nun (5393) İlgili Maddeleri

5393 sayılı Belediye Kanunu, birliklerle ilişkili olarak özellikle iki noktada öne çıkar:

• Madde 18/p: Belediyelerin mahalli idare birliklerine katılması ve ayrılması, belediye meclisinin görev ve yetkileri arasında sayılır. Bu düzenleme, birlik üyeliğinin siyasi ve mali sonuçlarının belediye meclisleri tarafından tartışılması ve karara bağlanması gerektiğini ortaya koyar.

• Madde 75: Belediyelerin, kamu kurumları, kamu yararına çalışan dernekler ve diğer mahalli idarelerle ortak hizmet projeleri yapmasına imkân tanır. Bu madde, birliklerin belediyelerle ortak projeler geliştirmesi için de hukuki dayanak oluşturmaktadır.

Bu çerçeve, Mahalli İdareler Derneği gibi kamu yararına çalışan derneklerin de, belediyeler ve birliklerle birlikte ortak hizmet projesi geliştirebilmesinin önünü açmaktadır.

2.3. Büyükşehir Belediyesi Kanunu (5216) ve Diğer Mevzuatla İlişkiler

5216 sayılı Kanun’da birlikler doğrudan düzenlenmemekle birlikte,

• Büyükşehir ve ilçe belediyeleri arasındaki görev dağılımı,

• Ortak projeler,

• Ulaşım, altyapı ve çevre gibi hizmet alanlarındaki yetki sınırları,

birliklerin faaliyet alanlarını yakından etkiler. Özellikle ulaşım, atık yönetimi, su ve kanalizasyon gibi alanlarda büyükşehir belediyeleri ile birlikler arasında yetki ve sorumluluk paylaşımı uygulamada çeşitli karmaşıklıklara yol açabilmektedir.

Ayrıca 5018 sayılı Kanun ve bu Kanun’a dayanılarak çıkarılan Kamu İç Kontrol Yönetmeliği (05.03.2025 tarih ve 32832 sayılı RG) ile Kamu Ön Malî Kontrol Yönetmeliği, genel yönetim kapsamındaki tüm kamu idarelerinde olduğu gibi yerel yönetim birliklerinde de iç kontrol, risk yönetimi, ön mali kontrol, raporlama ve hesap verebilirlik standartlarını güçlendirmeyi hedeflemektedir.

3. Yerel Yönetim Birliklerinde Mali Sürdürülebilirlik Sorunu

Yerel yönetim birliklerinin mali sürdürülebilirliği, temelde üç boyutta ele alınmalıdır: gelir yapısı, gider ve borç dinamikleri, kurumsal kapasite ve iç kontrol.

3.1. Öz Gelirlerin Yetersizliği ve Bağımlılık Oranı

SBB’nin Kalkınma Planları ve Yerel Yönetimler Özel İhtisas Komisyonu raporları, yıllardır öz gelirlerin sınırlı oluşunu ve merkezi bütçe paylarına yüksek bağımlılığı yerel yönetimlerin temel zayıflığı olarak işaret etmektedir.

Bu genel tablo birlikler açısından şu sonuçları doğurmaktadır:

• Birlik bütçelerinin önemli bölümü üye idarelerin katkı paylarına ve merkezi kaynaklara dayanmakta, kendi gelir yaratma kapasitesi düşük kalmaktadır.

• Birçok birlik için bütçe hacmi, artan maliyetler karşısında kritik eşiklerin altına düşmektedir; bu da uzun vadeli yatırım yapmayı imkânsız hâle getirir.

• Gelir tabanının dar olması, Sayıştay’ın tespit ettiği çeşitli gelir kaybı uygulamalarıyla birleştiğinde, mali sürdürülebilirliği daha da zayıflatmaktadır.

Sayıştay’ın 2024 yılı dış denetim değerlendirme bulgularında, belediyelerin ve il özel idarelerinin emlak vergisi, çevre temizlik vergisi, otopark gelirleri, kültür varlıklarını koruma katkı payı, geçiş hakkı bedelleri ve çeşitli harçların tahakkuk ve tahsilinde yaygın hatalar bulunduğu açıkça vurgulanmaktadır. Gelirlerin tam ve zamanında tahakkuk ettirilmemesi veya tahsil edilmemesi, doğrudan birliklere aktarılan payları da olumsuz etkilemektedir.

3.2. Gider Baskıları, Borçluluk ve İhale Mevzuatı ile Uyum Sorunları

Yüksek enflasyon, maliyet artışları ve büyük altyapı projeleri nedeniyle birliklerin gider kalemleri hızla büyürken, ihale mevzuatına uyum ve kaynak kullanımında verimlilik başlı başına birer risk alanı hâline gelmiştir.

Sayıştay raporları ve bunlara dayalı değerlendirmelerde, belediyeler ve bağlı idarelerde:

• Doğrudan temin ve pazarlık usulünün amacı dışında ve limitler aşılacak şekilde kullanılması,

• İhale karar süreçlerinde Kamu İhale Kurulu görüşü alınmaksızın yapılan işlemler,

• Yapım işlerinde proje hazırlığı ve keşif artışlarıyla ilgili eksiklikler,

• Belediye taşınmazlarının ihalesiz veya bedelsiz kullandırılması,

• Belediye şirketlerinin mali işlemlerinde mevzuata aykırılıklar,

gibi bulgular sıkça tekrarlanmaktadır.

Bu tablo, yerel yönetim birlikleri açısından iki sonucu beraberinde getirir:

1. Birliklerin üye idareler üzerinden yürüttüğü projelerde ihale mevzuatına uyumsuzluk riski artar; bu da hem kamu zararı hem de projelerin sürekliliği açısından tehdit oluşturur.

2. Birliklerin kendi bünyelerinde yürüttükleri satın alma ve yatırım süreçlerinde yeterli teknik personel ve uzmanlık eksikliği, maliyetleri artırmakta ve Sayıştay bulgularında tekrarlayan hatalara konu olabilmektedir.

3.3. 2025/1 Kamu İhale Tebliği Güncellemesi ve Küçük Birlikler Üzerindeki Baskı

24 Ocak 2025 tarihli Resmî Gazete’de yayımlanan Tebliğ ile 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu kapsamındaki parasal limitler ve eşik değerler güncellenmiş, doğrudan temin ve bazı ihale usulleri için parasal sınırlar yükseltilmiştir. Bu güncelleme, özellikle:

• Köylere Hizmet Götürme Birlikleri,

• Su ve kanalizasyon birlikleri,

• Küçük ölçekli bölgesel ve tematik birlikler

için mali planlama baskısını artırmıştır. Sınırların yükselmesi, bir yandan küçük alımlar için mevzuat uyumunu görece kolaylaştırırken, diğer yandan doğrudan teminle yapılan alımların toplam bütçe içindeki payının artması halinde denetim ve şeffaflık açısından ilave riskler doğurmaktadır.

Sayıştay’ın 2024 yılı mahalli idareler bulguları arasında, Köylere Hizmet Götürme Birliklerine usulüne ve amacına uygun olmayan ödenek aktarımı tespiti de bulunmaktadır. Bu bulgu, birliklerin hem mali sürdürülebilirliklerini, hem de kaynakların amaç dışı kullanımı riskini aynı anda gündeme getirmektedir.

3.4. Kurumsal Kapasite, İç Kontrol ve Risk Yönetimi Eksiklikleri

Yeni Kamu İç Kontrol Yönetmeliği ile birlikte tüm kamu idarelerinde iç kontrol sistemlerinin güçlendirilmesi, risk yönetimi süreçlerinin kurumsallaştırılması ve iç kontrol eylem planlarının güncellenmesi zorunlu hâle gelmiştir.

Buna karşın, Sayıştay bulguları ve ilgili uzman analizlerine göre pek çok belediye ve mahalli idarede:

• İç kontrol sistemi belgelendirilmemiş,

• Risk analizleri yapılmamış veya güncellenmemiş,

• Taşınır ve taşınmaz yönetimi, tahakkuk-tahsilat süreçleri, sosyal yardımlar ve proje uygulamalarına ilişkin iş süreçleri yazılı hale getirilmemiş,

• İç kontrol ve risk yönetimi birimleri yeterli personel ve yetkiye sahip değil.

Yerel yönetim birliklerinde de benzer kapasite sorunları bulunduğu göz önüne alındığında, mali sürdürülebilirlik tartışmasının yalnızca “gelir–gider dengesi” değil, aynı zamanda kurumsal yönetişim ve iç kontrol kapasitesi sorunu olduğu açıktır.

4. Sayıştay Denetim Bulguları Işığında Birliklerin Mali Risk Haritası

2024 yılı mahalli idareler denetim bulguları ve dış denetim değerlendirme raporunda öne çıkan başlıklar, yerel yönetim birlikleri için de yol gösterici niteliktedir. Bulgular farklı idarelere ait olsa da, ortaya çıkan örüntü birliklerin mali sürdürülebilirliğini dolaylı veya doğrudan etkileyen beş temel risk alanına işaret etmektedir:

4.1. Gelir Kaybı ve Tahsilat Riskleri

Denetim bulgularında, belediyelerde:

• Emlak vergisi, çevre temizlik vergisi ve çeşitli harçların doğru tahakkuk ettirilmemesi,

• İşyeri açma ve çalışma ruhsatı olmayan işletmelerin takip ve denetiminin yapılmaması,

• Telekomünikasyon geçiş hakkı bedelleri, otopark gelirleri ve taşınmaz kültür varlıklarını koruma katkı paylarının tahakkuk ve tahsili ile aktarımında hatalar,

sıkça tekrarlanmaktadır.

Bu uygulamalar, bir yandan belediye bütçelerinde kayda değer gelir kayıplarına yol açarken, diğer yandan birliklere aktarılan payların da eksik veya gecikmeli olmasına neden olmaktadır. Özellikle çevre altyapısı, katı atık yönetimi veya su birliklerinin, üye belediyelerin gelir tahsilatlarındaki bu aksaklıklar nedeniyle faaliyetlerini sürdürmekte zorlandıkları sahadan bilinen bir gerçektir.

4.2. Taşınmaz ve Taşınır Yönetimi Riskleri

Sayıştay bulgularında;

• Belediyelerin taşınır mallara ilişkin dönem sonu işlemlerini mevzuata uygun yürütmemesi,

• Belediye adına tescil edilmiş taşıtlarla envanter kayıtları arasında uyumsuzluklar,

• Belediye ve il özel idarelerinin taşınmazlarının bedelsiz kullandırılması veya ihalesiz olarak belediye şirketlerince işletilmesi,

gibi tespitler dikkat çekmektedir.

Bu bulgular, birlikler açısından iki açıdan önemlidir:

1. Birliklerin kendi taşınır ve taşınmazlarının yönetiminde benzer hatalara düşmemesi için standartların netleştirilmesi gerekir.

2. Birliklerin üye idarelerin taşınmazlarını ortak projeler için kullandığı durumlarda, bu projelerin mali ve hukuki çerçevesinin açık ve Sayıştay denetimine dayanıklı şekilde tasarlanması zorunludur.

4.3. Belediye Şirketleri, Personel Giderleri ve Dolaylı Yükler

Denetim değerlendirmelerinde;

• Belediye şirketlerinin yasal dayanak olmaksızın borç vermesi,

• Şirket personelinin sözleşme olmaksızın belediyede görevlendirilmesi,

• Bazı şirket çalışanlarının ve ailelerinin özel sağlık sigortası giderlerinin şirket bütçesinden karşılanması,

• Personel giderlerinin mevzuatta belirlenen sınırların üzerinde olması,

gibi bulgular da yoğun şekilde yer almaktadır.

Bu durum, birliklerin mali sürdürülebilirliği açısından şu nedenle önemlidir: belediye şirketlerinde ve belediye bütçelerinde oluşan mali baskılar, üye katkı paylarının ödenmesinde gecikmelere, birlik projelerine ayrılan kaynakların kısılmasına ve kimi zaman birliklerin tahsil edilemeyen alacaklarının artmasına sebep olabilmektedir.

4.4. Sosyal Politika, Çevre ve Afet Yönetimi Yükümlülükleri

Sayıştay bulguları, sadece dar anlamda mali mevzuat hatalarını değil; aynı zamanda belediyelerin:

• Kadın ve çocuk konukevleri açma,

• Sahipsiz hayvanlara ilişkin görev ve sorumluluklarını yerine getirme,

• Afet ve acil durum planlarını hazırlama,

• Yangın ve afet risk alanlarını belirleme,

• Su kayıplarını azaltma,

yükümlülüklerinde de ciddi eksiklikler bulunduğunu göstermektedir.

Bu alanların önemli bir kısmında yerel yönetim birlikleri (örneğin itfaiye birlikleri, çevre ve atık yönetimi birlikleri, afet birlikleri) fiilen görev almakta veya alabilecek durumdadır. Dolayısıyla, bu bulgular birlikler için şu mesajı taşır:

• Sadece mali tabloların dengede olması yetmez; birliklerin faaliyetleri sosyal, çevresel ve afet risklerini de kapsayacak şekilde tasarlanmalı; bu hizmet alanlarındaki yükümlülükler netleştirilmelidir.

4.5. İç Kontrol ve Ortak Otomasyon Sistemleri Eksikliği

Son olarak, 2024 dış denetim değerlendirmesinde, belediyelerin ortak bir otomasyon sistemine sahip olmaması ve farklı otomasyon sistemlerine yüksek bedeller ödenmesine rağmen bu sistemlerin entegre bir iç kontrol ve risk yönetimi altyapısı sunmaması eleştiri konusu yapılmaktadır.

Bu bulgu, özellikle bölgesel birlikler açısından bir fırsat alanına işaret eder:

• Ortak hizmet projeleri ve birlikler yoluyla, bölgesel ölçekte entegre mali yönetim ve otomasyon platformlarıkurulması, hem maliyetleri azaltabilir hem de Sayıştay’ın beklediği iç kontrol ve şeffaflık standartlarına uyumu güçlendirebilir.

5. İhtisas Temelli Birlik Modeli ve 2025 İçin Yeni Arayışlar

MİARGEM ve çeşitli uzman kuruluşlar tarafından 2025 sonrası için önerilen “İhtisas Temelli Yönetilebilirlik Modeli”, klasik birlik anlayışının günümüz ihtiyaçlarına yanıt vermekte zorlandığı tespitine dayanmaktadır. Bu model, birliklerin hem mali sürdürülebilirliğini artırmayı hem de kurumsal kapasiteyi güçlendirmeyi amaçlar.

Bu çerçevede:

1. Tematik Yeniden Sınıflandırma:

   • Su, kanalizasyon ve atık su yönetimi

   • Katı atık ve geri dönüşüm

   • Ulaşım ve lojistik

   • Kırsal kalkınma ve tarımsal altyapı

   • Afet ve risk yönetimi

   • Çevresel koruma ve iklim uyumu

gibi alanlarda birliklerin tematik odaklı ve ölçek açısından yönetilebilir yapılar halinde yeniden tasnif edilmesi önerilmektedir.

2. Birlik Türüne Göre Mali Standartlar ve Performans Göstergeleri:Her birlik türü için:

   • Asgari öz gelir/katkı payı oranları,

   • Borçlanma sınırları ve risk göstergeleri,

   • Yatırım–işletme–bakım bütçesi dengesi,

   • Tahakkuk-tahsilat performansı,

gibi göstergeler tanımlanmalı; Sayıştay ve merkezi idare raporlarında da bu göstergelere dayalı karşılaştırmalı analizler yer almalıdır.

3. Ortak Uzman Havuzları ve Bölgesel Teknik Destek Birimleri:Özellikle küçük birliklerde nitelikli mali, hukuki ve teknik personel istihdamı hem maliyet hem de insan kaynağı açısından zordur. Bu nedenle:

   • Birden fazla birliğe hizmet veren bölgesel uzman havuzları,

   • İhale mevzuatı, sözleşme yönetimi, proje finansmanı ve iç kontrol konularında ortak teknik destek birimleri,

kurulması, Sayıştay’ın tekrar eden bulgularını azaltma yönünde etkili bir adım olacaktır.

4. İç Kontrol ve Risk Yönetimi Açısından Birliklerin Rolü:2025 tarihli Kamu İç Kontrol Yönetmeliği ile birlikte, yerel yönetim birlikleri de iç kontrol sistemlerini kurmak, iç kontrol uyum eylem planları hazırlamak ve risk yönetimi süreçlerini işletmekle yükümlüdür.İhtisas temelli birlikler, özellikle risk yoğun alanlarda (afet, su, atık, ulaşım) bölgesel risk merkezi gibi çalışarak, hem üye idarelerin hem de kendi yapılarının risk haritalarını üretip güncelleme görevini üstlenebilir.

6. 2025 Sonrası İçin Politika Önerileri

Bu bölümdeki politika önerileri, SBB Kalkınma Planları, Yerel Yönetimler Özel İhtisas Komisyonu raporları, Sayıştay’ın 2024 mahalli idareler denetim bulguları ve güncel iç kontrol mevzuatı dikkate alınarak hazırlanmıştır.

6.1. Birliklere Özgü Mali Dağıtım ve Denkleştirme Mekanizması

• Yerel yönetim birlikleri için, mevcut belediye payları sisteminden ayrı, hizmet alanı ve performansa dayalı özel bir dağıtım formülü geliştirilmelidir.

• Hizmet alanı geniş, üye sayısı fazla, alt yapı yatırımı yoğun birliklere eşitleyici (denkleştirici) transferler sağlanmalıdır.

• Öz gelir yaratma kapasitesi yüksek birliklerin, bu kapasiteyi kullanmalarını teşvik edecek eş-finansman modelleri(örneğin belirli projelerde eş finansman oranına göre destek) geliştirilmelidir.

6.2. Gelir Kaybını Azaltmaya Yönelik Ortak Tahsilat ve Otomasyon Sistemleri

• Sayıştay bulgularında öne çıkan gelir tahakkuk ve tahsilatındaki hataları azaltmak için, birlikler öncülüğünde bölgesel tahsilat ve otomasyon platformları kurulmalıdır.

• Bu platformlar; emlak vergisi, çevre temizlik vergisi, harçlar, otopark gelirleri, geçiş hakkı bedelleri, katkı payları gibi gelir kalemlerinin tek merkezden izlenmesini ve raporlanmasını sağlamalıdır.

• Birlikler, üye idareler arasında iyi uygulama paylaşımı yapmalı; tahsilat oranı yüksek olan belediyelerin deneyimini diğer üyelerle sistematik biçimde paylaşmalıdır.

6.3. İhale Mevzuatında Birliklere Özgü Rehberlik ve Eğitim Programı

• 4734 sayılı Kanun ve ilgili tebliğlerdeki değişiklikler ışığında, birlik türlerine göre farklılaşan ihale rehberleri hazırlanmalıdır (örneğin su birlikleri için teknik şartname örnekleri, çevre birlikleri için atık yönetimi ihaleleri vb.).

• Bu rehberler, Sayıştay’ın sık tekrarlanan bulgularını azaltmayı hedefleyen uygulama odaklı kılavuzlar şeklinde tasarlanmalı; doğrudan temin, pazarlık usulü, danışmanlık hizmet alımı, yapım işleri gibi başlıklarda örnek senaryolar ve sık yapılan hatalar açıkça gösterilmelidir.

• MİD gibi uzman kuruluşlarla işbirliği içinde birlik yöneticilerine ve personeline yönelik sertifikalı ihale ve sözleşme yönetimi eğitim programları hayata geçirilmelidir.

6.4. Uluslararası Fonlara Erişim İçin “Birlikler Teknik Destek Merkezi”

• Birliklerin AB, IPA, iklim ve sürdürülebilirlik fonlarına erişimini artırmak için ulusal düzeyde “Yerel Yönetim Birlikleri Uluslararası Fonlar Teknik Destek Merkezi” kurulmalıdır.

• Bu merkez; proje fikri geliştirme, ortak bulma, bütçe hazırlama, mantıksal çerçeve oluşturma, ihale planlama ve raporlama konularında birliklere doğrudan teknik danışmanlık vermelidir.

• Aynı zamanda, birliklerin iklim değişikliğiyle mücadele, döngüsel ekonomi, enerji verimliliği ve dijital dönüşüm gibi temalarda tematik konsorsiyumlar kurmasına aracılık etmelidir.

6.5. İhtisas Temelli Birlik Reformu ve Gönüllü Birleşmeler

• Hizmet alanı, üye sayısı ve mali büyüklüğü çok küçük kalan birliklerde, gönüllü birleşme modelleri teşvik edilmelidir.

• Bu birleşmeler, sadece idari değil; aynı zamanda mali sürdürülebilirlik, uzmanlaşma ve hizmet kalitesini artırma hedefleriyle kurgulanmalıdır.

• Birleşme süreçlerinde, çalışanların statüsü, yatırımların devri, borçların paylaşımı gibi konularda açık ve öngörülebilir bir hukuki çerçeve oluşturulmalıdır.

6.6. İç Kontrol, Risk Yönetimi ve Sayıştay Bulgularına Dayalı Eylem Planları

• Yeni Kamu İç Kontrol Yönetmeliği kapsamında, her birlik:

  • İç kontrol uyum eylem planı hazırlamalı,

  • Risklerini mali, hukuki, operasyonel ve itibar boyutlarıyla tanımlamalı,

  • Sayıştay denetim bulgularını düzenli olarak izleyip, düzeltici/önleyici faaliyet planlarını yazılı hale getirmelidir.

• Sayıştay’ın 2024 dış denetim değerlendirme raporunda vurgulanan; gelir tahakkuk-tahsilat hataları, taşınmaz tahsisindeki usulsüzlükler, belediye şirketlerindeki mali riskler, personel giderleri ve sosyal politika yükümlülükleri gibi bulgular, birlikler için “ulusal risk matrisi” olarak kullanılmalı; her birlik bu matrisi kendi durumuna uyarlamalıdır.

7. Sonuç: Sayıştay Bulgularından Reform Gündemine – MİD’in Rolü

Yerel yönetim birlikleri, Türkiye’de hizmetlerin etkinliği, bölgesel dayanışma, ortak altyapı yatırımları ve iklim–afet–çevre gibi sınır aşan sorunlarla mücadele açısından vazgeçilmez kurumlardır. Ancak 2025 sonrası dönemde:

• Öz gelir yetersizliği ve merkezi paylara bağımlılık,

• İhale mevzuatında karmaşıklık ve tekrarlanan uygulama hataları,

• Taşınır–taşınmaz yönetimindeki eksiklikler,

• Belediye şirketleri ve personel yönetimi kaynaklı mali riskler,

• Sosyal politika, çevre ve afet yönetimi yükümlülüklerindeki boşluklar,

• İç kontrol ve risk yönetimi alanındaki kurumsal zafiyetler,

birliklerin mali sürdürülebilirliğini ve kamu hizmetlerinin kalitesini ciddi biçimde tehdit etmektedir.

Sayıştay’ın 2024 yılı mahalli idareler denetim raporları, 245 idare (211 belediye, 31 bağlı idare ve 3 mahalli idare birliği) üzerinden bu risklerin sadece münferit hatalar değil, yapısal sorunlar olduğunu bir kez daha göstermiştir.

Bu noktada, çözüm sadece mevzuat değişikliklerinden ibaret olamaz. İhtisas temelli birlik modeli, bölgesel teknik destek birimleri, ortak otomasyon sistemleri, uluslararası fonlara erişim merkezleri ve en önemlisi güçlü iç kontrol–risk yönetimi kültürü, birliklerin mali sürdürülebilirliğinin temel sütunları hâline gelmelidir.

Mahalli İdareler Derneği’nin (MİD) Katkı Potansiyeli

1989 yılında kurulmuş ve 2006 yılından bu yana kamu yararına çalışan dernek statüsüne sahip olan Mahalli İdareler Derneği (MİD), 5393 sayılı Belediye Kanunu’nun 75. maddesi çerçevesinde belediyeler ve yerel yönetim birlikleriyle ortak hizmet projeleri yürütebilme imkânına sahiptir. Bu statü, klasik ihale süreçlerine takılmadan, kapasite geliştirme ve teknik destek odaklı işbirliklerinin hızlı ve esnek şekilde hayata geçirilebilmesini mümkün kılmaktadır.

MİD olarak, bu makalede ortaya konan analiz ve politika önerilerini şu somut çalışma alanlarına dönüştürmeye hazır olduğumuzu ifade ediyoruz:

• Birlikler için mali sürdürülebilirlik ve iç kontrol rehberleri hazırlanması,

• Sayıştay bulgularına dayalı risk matrisi ve eylem planı geliştirme programları,

• Birlik yönetici ve personeline yönelik ihale, sözleşme yönetimi, proje finansmanı ve uluslararası fonlara erişim eğitimleri,

• Bölgesel ölçekte ortak otomasyon ve tahsilat sistemleri tasarımı konusunda teknik danışmanlık,

• İhtisas temelli birlik modeline geçiş sürecinde, kurumsal yeniden yapılanma ve mevzuat uyum çalışmalarına destek.

Sonuç olarak; yerel yönetim birliklerinin mali sürdürülebilirliği, sadece bu birliklerin değil, Türkiye’nin demokratik yerel yönetişim sisteminin geleceği açısından da belirleyicidir. Sayıştay’ın ortaya koyduğu bulguları savunmaya geçmeden, öğrenme ve dönüşüm fırsatı olarak ele almak; SBB’nin kalkınma planları ve uluslararası iyi uygulamalarla uyumlu, gerçekçi ve uygulanabilir reform adımları atmak zorundayız.

Mahalli İdareler Derneği olarak, yerel yönetim birliklerimizin bu dönüşüm sürecinde teknik, kurumsal ve stratejik düzeyde çözüm ortağı olmaya; hem ulusal mevzuatın gerekleri hem de küresel iyi yönetişim ilkeleri doğrultusunda birlikte hareket etmeye hazırız.

Kaynakça 

1. T.C. Cumhurbaşkanlığı Strateji ve Bütçe Başkanlığı (2023).On İkinci Kalkınma Planı (2024–2028) – Yerel Yönetimler Özel İhtisas Komisyonu Raporu. Ankara.(Resmî PDF, SBB tarafından 2025 yılı içinde dijital olarak yayımlanmıştır.)

2. 5355 Sayılı Mahalli İdare Birlikleri Kanunu.Resmî Gazete: 11.06.2005 – 25842.

3. 5393 Sayılı Belediye Kanunu.Resmî Gazete: 13.07.2005 – 25874.

4. 4734 Sayılı Kamu İhale Kanunu & 2025/1 Kamu İhale Tebliği.Resmî Gazete: 24.01.2025.

5. MİARGEM (2025).“Belediyelerde İhtisas Temelli Yönetilebilirlik Modeli Önerisi.”https://www.miargem.org.tr

6. Belediyehaber (2025).

“Yerel Yönetimlerde Yeni Bir Yol Mümkün: İhtisas Temelli Bir Reform Modeli.”

https://belediyehaber.net